成都市公共交通集團有限公司“十四五”規(guī)劃咨詢服務項目
一、項目背景與客戶需求
成都公交集團成立于1952年，2014年6月經公司制改革變更為有限責任公司，承擔了成都市生活公共交通出行服務的重要職責。但自2019年起，由于產業(yè)結構單一，在城市“軌道+公交+慢行”三網融合發(fā)展要求下，公交出行市場受軌道交通、私家出行及共享交通的競爭加大，企業(yè)政策性虧損越發(fā)嚴重；另一方面，作為傳統(tǒng)國有企業(yè)，集團也存在員工老齡化、人才流失嚴重、管理效率不高的、信息化建設不足的問題。
2021年恰逢“十四五”開局之年，成都公交集團希望通過“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃重新梳理明確發(fā)展方向，在提升公交運營主業(yè)服務水平的同時，跳出行業(yè)固有思維，盤活現有資產，拓展多元業(yè)務，進一步反哺主營業(yè)務。同時提升集團化管理能力，加強人才隊伍建設管理工作，真正實現現代化國有企業(yè)集團轉型。
二、服務模塊與成果
為了實現戰(zhàn)略轉型發(fā)展，在全面了解成都市公共交通發(fā)展環(huán)境，摸清成都公交集團經營管理現狀，聚焦關注的企業(yè)發(fā)展重點領域，提供規(guī)劃編制及跟蹤服務，并最終具體形成了《公交集團“十四五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃》。
為了支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，明確集團人力資源現狀及未來人力資源需求，打造經營管理隊伍、專業(yè)技術隊伍及技能人才三支隊伍，并完善相關人力資源管理機制，形成了《公交集團“十四五”人力資源專項規(guī)劃》。
為確保戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源規(guī)劃落地，就規(guī)劃實施中的相關問題提供解釋和專業(yè)咨詢等跟蹤輔導的同時，提供年度規(guī)劃開展進度評估工作，并形成《公交集團“十四五”發(fā)展規(guī)劃年度評估報告》及《公交集團“十四五”發(fā)展規(guī)劃中期評估報告》。
三、項目成效
成都公交集團通過對城市公共交通發(fā)展趨勢的充分理解，基于已有的產業(yè)發(fā)展資源和集團管控能力基礎，穩(wěn)步推進“十四五”轉型發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源專項規(guī)劃，逐步實現由”傳統(tǒng)公交集團“向”公交產業(yè)集團“轉型發(fā)展，具體成效如下：
（1）明確集團各主體發(fā)展定位打造集團化優(yōu)勢。經過對公交運營全產業(yè)鏈分析，在原有業(yè)務基礎上，明確了集團本部及六大業(yè)務板塊發(fā)展目標、發(fā)展定位，形成了圍繞”城市公交運營“主業(yè)，沿產業(yè)鏈發(fā)展上下游拓展的業(yè)務體系，各業(yè)務發(fā)展定位之間彼此支撐，構建了聚焦公交主業(yè)發(fā)展、副業(yè)強化對主業(yè)支撐的集團化業(yè)務體系。
（2）優(yōu)化調整部門與崗位設置?；趹?zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行需要，明確了本部及子公司職能定位，重新梳理了集團總部機構及組織架構設置，明確了各部門主要職能與部門間職能管理界面，保證組織職能不交叉、重疊、缺失的前提下，進行管理層級改革，豐富了崗位職級設置，設置模塊經理提高管理專業(yè)度，進一步提高組織管理運行效率。
（3）全方位搭建人力資源管理體系。在人力資源專項規(guī)劃中，基于人力資源現狀分析，對人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊工作機制進行完善，分別開展了包括專業(yè)人才需求預測、崗位變動需求預測、員工培訓體系搭建、績效管理體系優(yōu)化升級、薪酬福利多元化結構調整以及集團內部組織人事調撥機制建設等工作，系統(tǒng)性的提出了人力資源管理體系優(yōu)化升級的路徑。
（4）明確公司戰(zhàn)略發(fā)展路徑并跟蹤執(zhí)行，基于規(guī)劃落地執(zhí)行需要開展戰(zhàn)略拆解工作，明確各業(yè)務板塊需要開展的具體工作計劃及時序，要求各主體形成戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行計劃，同時建立戰(zhàn)略規(guī)劃年度跟蹤評估機制，跟進工作開展進程，每年度形成評估報告，并適時基于環(huán)境變化提出調整意見。
四、持續(xù)合作
在依照戰(zhàn)略規(guī)劃制定的工作計劃推進中，成都公交集團與南京卓遠展開了交流培訓、項目合作等多種形式的持續(xù)合作。
一是在管理培訓上，基于企業(yè)實際管理工作開展需要，針對全集團管理人員提供了包括項目投資后評價、內控管理體系建設等一系列培訓工作。
二是在項目合作上，基于公交集團本部內部控制管理體系建設要求，開展了內部控制管理評估項目合作，對集團本部及下屬子公司內控管理體系建設及工作開展情況進行了評估診斷，并針對性提出優(yōu)化完善意見；
三是在集團轉型上，圍繞人力資源管理體系優(yōu)化升級，深入多家下屬二級公司，開展薪酬績效體系、崗位職責體系的建設完善，協助集團產業(yè)化轉型戰(zhàn)略的穿透執(zhí)行。