①適用企業(yè)

國有科技型中小企業(yè)、國有控股上市公司所出資的各級未上市科技子企業(yè)、轉(zhuǎn)制院所企業(yè)投資的科技企業(yè)納入激勵實施范圍，具體如下：

1）國家認定的高新技術(shù)企業(yè)。

2）轉(zhuǎn)制院所企業(yè)及所投資的科技企業(yè)。

3）高等院校和科研院所投資的科技企業(yè)。

4）納入科技部“全國科技型中小企業(yè)信息庫”的企業(yè)。

5）國家和省級認定的科技服務(wù)機構(gòu)。

②激勵對象

參與項目分紅的激勵對象必須是與企業(yè)正式簽訂勞動合同的員工，一般包括參與科技項目的研發(fā)人員、提供實（試）驗服務(wù)的核心技術(shù)人員、科研成果轉(zhuǎn)化中的主要經(jīng)營管理人員及推廣轉(zhuǎn)化人員。

在具體的激勵對象選取上，應(yīng)重點關(guān)注與科技成果轉(zhuǎn)化項目密切相關(guān)的科研人員，且在激勵對象的選取上，要注意與崗位分紅在激勵對象選取標(biāo)準(zhǔn)上有所差異，要以相關(guān)人員在項目團隊中的重要程度以及對項目發(fā)展的貢獻度作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，盡量弱化崗位、級別在激勵對象選取過程中的影響。

此外，值得注意的是，企業(yè)不得面向全體員工實施股權(quán)或者分紅激勵，企業(yè)監(jiān)事、獨立董事不得參與企業(yè)分紅激勵。

項目收益分紅的操作共分為6個步驟，即“定項目、定對象、定額度、定分配、定業(yè)績、定終止”，具體如下：

①確定分紅項目

一是要選取科技成果轉(zhuǎn)化項目范圍內(nèi)的項目。《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》中明確說明項目收益分紅是“以科技成果轉(zhuǎn)化收益為標(biāo)的”，即可以進行分紅的項目特指“科技成果轉(zhuǎn)化項目”，并非任何項目都可以進行收益分紅。根據(jù)《中華人民共和國促進科技成果轉(zhuǎn)化法》，“科技成果轉(zhuǎn)化，是指為提高生產(chǎn)力水平而對科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)所產(chǎn)生的具有實用價值的科技成果所進行的后續(xù)試驗、開發(fā) 、應(yīng)用、推廣直至形成新產(chǎn)品、新工藝、新材料，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)等活動”，由此可見，一個項目能夠成為科技成果轉(zhuǎn)化項目的前提是，本項目必須要以某一項或幾項科技成果的投入作為前提，項目中所開展的工作是以實現(xiàn)科技成果轉(zhuǎn)化為最終目的。

二是要選取項目收益能夠獨立核算的項目。《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》中要求實施項目收益分紅“應(yīng)當(dāng)按照具體項目實施財務(wù)管理，并按照國家統(tǒng)一的會計制度進行核算，反映具體項目收益分紅情況”，因此要注意選取邊界清晰、收益及成本能夠準(zhǔn)確分攤的項目，以便于正確反映項目收益情況，避免財務(wù)管理及審計風(fēng)險。

三是要選取已產(chǎn)業(yè)化或即將產(chǎn)業(yè)化階段的項目。《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》明確規(guī)定，項目收益分紅的執(zhí)行要“在職務(wù)科技成果完成、轉(zhuǎn)化后”，實施項目收益分紅的重要前提是要“有紅可分”，只有項目已進入或即將進入產(chǎn)業(yè)化階段后，才可能順利完成成果轉(zhuǎn)化，并產(chǎn)生可供分配的收益和紅利。

四是要根據(jù)企業(yè)實際確定實施分紅的項目數(shù)量。目前相關(guān)政策并未對同時可實施項目分紅的數(shù)量進行嚴格限定，公司可根據(jù)實際項目數(shù)量、項目進度、員工狀態(tài)等綜合確定實施收益分紅的項目數(shù)量。

②確定激勵對象

在具體的激勵對象選取上，應(yīng)重點關(guān)注與科技成果轉(zhuǎn)化項目密切相關(guān)的科研人員，也可將部分關(guān)聯(lián)度較大的管理人員納入分紅范圍。且在激勵對象的選取上，要注意與崗位分紅在激勵對象選取標(biāo)準(zhǔn)上有所差異，要以相關(guān)人員在項目團隊中的重要程度以及對項目發(fā)展的貢獻度作為主要衡量標(biāo)準(zhǔn)，盡量弱化崗位、級別在激勵對象選取過程中的影響。

③確定激勵額度

項目收益分紅額度的確定方式一般分為以下兩類情況：

第一類是企業(yè)提前制定相關(guān)規(guī)定或與重要技術(shù)人員約定。在成果完成、轉(zhuǎn)化后，按照企業(yè)規(guī)定或事先約定的方式、數(shù)額和時限執(zhí)行。在約定的激勵額度方面，可參考《中央科技型企業(yè)實施分紅激勵工作指引》相關(guān)要求，“結(jié)合項目來源、項目級別、項目規(guī)模、發(fā)展階段以及創(chuàng)新貢獻等因素約定。對于國家立項、創(chuàng)新貢獻較大的項目可以適當(dāng)加大激勵力度。對于項目所在企業(yè)成立時間不滿3年或?qū)嵤┊?dāng)年未盈利的，應(yīng)當(dāng)結(jié)合項目收益情況控制總體額度，或采取分批分次的方式兌現(xiàn)。”

第二類是企業(yè)未規(guī)定、也未與重要技術(shù)人員約定。在這種情況下，公司應(yīng)根據(jù)《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》和《中央科技型企業(yè)實施分紅激勵工作指引》相關(guān)規(guī)定，根據(jù)科技成果的轉(zhuǎn)化方式確定激勵額度，詳見下表。

④確定分配方式

在激勵額度分配上，一般應(yīng)以激勵對象在項目團隊中角色的重要程度和工作表現(xiàn)來衡量激勵對象在項目中的貢獻，并以此作為額度分配的依據(jù)。在衡量角色重要程度方面，一般可通過對項目內(nèi)的崗位進行價值評估，明確各崗位在項目內(nèi)的相對價值與排序，使分紅系數(shù)與崗位價值呈正相關(guān)，即崗位價值越大、分配系數(shù)也應(yīng)越高；在衡量工作表現(xiàn)方面，則一般以激勵對象的個人業(yè)績考核結(jié)果作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)激勵對象每年的業(yè)績考核結(jié)果確定分紅系數(shù)，并以此作為項目分紅的分配依據(jù)。

此外，根據(jù)《中央科技型企業(yè)實施分紅激勵工作指引》要求，在分配過程中“對于關(guān)鍵科研任務(wù)、重大開發(fā)項目、主導(dǎo)產(chǎn)品或核心技術(shù)的主要完成人、負責(zé)人等可以適當(dāng)提高分配比例”。

⑤確定業(yè)績要求

《中央科技型企業(yè)實施分紅激勵工作指引》中對實施項目收益分紅的業(yè)績考核要求做出了明確規(guī)定：

在指標(biāo)選取上，以職務(wù)科技成果作價投資、自行實施或者與他人合作實施方式開展項目收益分紅激勵的，要在項目財務(wù)類指標(biāo)、項目創(chuàng)新類指標(biāo)、項目管理類指標(biāo)中，每一類指標(biāo)至少選取一個。以職務(wù)科技成果轉(zhuǎn)讓、許可給他人實施的，若不采取一次性激勵的方式，原則上也應(yīng)當(dāng)按照以上要求制定激勵有效期內(nèi)的考核辦法。

在考核目標(biāo)水平上，相關(guān)政策對項目收益分紅的要求與崗位分紅相同。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)政策要求，以促進科技成果轉(zhuǎn)化為主要目的，合理設(shè)置能夠準(zhǔn)確反映科技成果轉(zhuǎn)化經(jīng)濟收益、社會效益、創(chuàng)新力度等方面的指標(biāo)作為衡量項目業(yè)績的主要依據(jù)，從而激發(fā)科研人員在推動科技項目成果轉(zhuǎn)化、促進科研成果發(fā)揮新動能方面的積極性與創(chuàng)造力。

⑥確定變更或終止條件

項目組成員離開項目組或因其他不可抗力無法獲得項目收益分紅時，應(yīng)約定對原有的分紅協(xié)議進行調(diào)整。一是可以由其他人員替補，成為新的激勵對象享受項目收益分紅；二是若無其他替補人員，也可通過調(diào)整現(xiàn)有激勵對象的分配比例進行調(diào)整，由項目團隊成員共同分攤退出人員的分紅份額。

①適用企業(yè)

國有科技型中小企業(yè)、國有控股上市公司所出資的各級未上市科技子企業(yè)、轉(zhuǎn)制院所企業(yè)投資的科技企業(yè)納入激勵實施范圍，具體如下：

1）國家認定的高新技術(shù)企業(yè)。

2）轉(zhuǎn)制院所企業(yè)及所投資的科技企業(yè)。

3）高等院校和科研院所投資的科技企業(yè)。

4）納入科技部“全國科技型中小企業(yè)信息庫”的企業(yè)。

5）國家和省級認定的科技服務(wù)機構(gòu)。

②激勵對象

崗位分紅權(quán)一般適用于崗位序列清晰、崗位職責(zé)明確、業(yè)績考核規(guī)范的企業(yè)，激勵崗位的選擇原則上是在公司的科技創(chuàng)新、市場轉(zhuǎn)化等領(lǐng)域發(fā)揮重要作用的核心科研、技術(shù)、市場和管理骨干；同時需要求具體的激勵對象在工作崗位上連續(xù)工作滿1年以上，并且根據(jù)長期激勵的特點，結(jié)合公司的行業(yè)特點與人才結(jié)構(gòu)，參與崗位分紅權(quán)激勵的激勵對象原則上不超過本公司在崗職工總數(shù)的30%，激勵對象獲得的崗位分紅所得不高于其薪酬總額的2/3。激勵對象自離崗當(dāng)年起，不再享有原崗位分紅權(quán)。

①確定激勵目標(biāo)環(huán)節(jié)

崗位分紅作為中長期激勵的一種，以企業(yè)經(jīng)營收益為標(biāo)的。分紅與效益掛鉤，操作簡單，適用范圍廣，且無論有無用于轉(zhuǎn)化的科技成果均可采用。激勵使用增量收益，國有資產(chǎn)流失風(fēng)險較小。

但是在具體實施過程中，最終受到激勵的對象通常是上層一部分員工，不適合普惠制激勵需求的企業(yè)，且激勵的額度受到限制，激勵效果有限。

②明確激勵條件環(huán)節(jié)

實施崗位分紅的單位需滿足以下條件：

1）中國境內(nèi)具有公司法人資格的國有及國有控股未上市科技公司；

2）近3年研發(fā)費用占當(dāng)年公司營業(yè)收入均在3%以上；

3）上一年的公司研發(fā)人員占職工總數(shù)的10%以上；

4）近3年稅后利潤累計形成的凈資產(chǎn)增值額應(yīng)當(dāng)占公司近3年年初凈資產(chǎn)總額的10%以上，且實施激勵當(dāng)年年初未分配利潤為正數(shù)；

5）公司成立滿3年；

6）激勵對象個人崗位分紅激勵所得不得高于其薪酬總額的2/3;

7）激勵對象業(yè)績考核未達標(biāo)的，取消其崗位分紅激勵資格。

③設(shè)計激勵方案環(huán)節(jié)

這設(shè)計方案環(huán)節(jié)，需注意以下事項：

1）在崗位分紅激勵總體方案設(shè)計過程中，依據(jù)業(yè)務(wù)分類及崗位設(shè)置，選取技術(shù)研發(fā)崗、技術(shù)推廣與服務(wù)崗和關(guān)鍵經(jīng)營管理崗位作為激勵崗位。

2）激勵對象大多數(shù)選擇一線科研人員、重大科技成果主要完成人、重大研發(fā)項目核心骨干人員、對核心技術(shù)和主導(dǎo)產(chǎn)品等做出重大創(chuàng)新或改進的主要技術(shù)人員、在技術(shù)服務(wù)和試驗檢測等方面做出突出貢獻的技術(shù)人員等。

3）凈利潤及凈利潤增加額作為崗位分紅激勵總額的計提基數(shù)，實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造與激勵對象的利益共享。

計算公式如下：激勵總額=凈利潤*X+凈利潤增加值*Y，其中：X為從年度凈利潤中的計提比例；Y為從年度凈利潤增加值中的計提比例，X與Y的設(shè)置也需要企業(yè)綜合考慮。

具體的方案設(shè)計需按照兩步實施：

一是企業(yè)業(yè)績考核達標(biāo)前，企業(yè)根據(jù)激勵對象所在團隊的年度績效考核結(jié)果確定團隊的績效考核系數(shù)，團隊績效考核系數(shù)=績效考核得分/100，再確定團隊分配額度；

二是崗位職責(zé)能直接反應(yīng)某崗位在企業(yè)價值中的貢獻程度，決定其等級系數(shù)，崗位職責(zé)越大系數(shù)越高。因此，企業(yè)需要綜合考慮崗位職責(zé)、職位等級和績效考核結(jié)果，確定崗位分紅分配系數(shù)，結(jié)合團隊績效考核系數(shù)來后確定個人分配額度。

④實施激勵方案環(huán)節(jié)

首先要打破企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的激勵分配制度，重新設(shè)計激勵分配的層次與格局，合理選取分紅崗位與分紅對象，此部分是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

操作流程與企業(yè)績效管理體系設(shè)計流程類似，通常情況下選取年度目標(biāo)責(zé)任制作為崗位分紅的實施手段，通過目標(biāo)管理實現(xiàn)對科技人員和技術(shù)人員的有效激勵。

因此，崗位目標(biāo)責(zé)任制的實施是崗位分紅激勵措施的具體表現(xiàn)形式，企業(yè)應(yīng)健全崗位職責(zé)，根據(jù)崗位職責(zé)、團隊年度任務(wù)目標(biāo)及部門重點工作，逐層分解為分紅激勵對象的崗位目標(biāo)責(zé)任，遵循目標(biāo)管理的管理方法保障企業(yè)整體目標(biāo)任務(wù)的完成。

①適用條件

推行超額利潤分享機制的企業(yè)一般應(yīng)具備以下條件：

1）商業(yè)一類企業(yè)；

2）企業(yè)戰(zhàn)略清晰，中長期發(fā)展目標(biāo)明確；

3）《超額利潤分享方案》制定當(dāng)年已實現(xiàn)利潤以及年初未分配利潤為正值；

4）法人治理結(jié)構(gòu)健全，人力資源管理基礎(chǔ)完善；

5）建立了規(guī)范的財務(wù)管理制度，近三年沒有因財務(wù)、稅收等違法違規(guī)行為受到行政、刑事處罰。

②適用對象

與本企業(yè)簽訂勞動合同，在該崗位上連續(xù)工作1年以上，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接重要影響的管理、技術(shù)、營銷、業(yè)務(wù)等核心骨干人才。且一般每一期激勵人數(shù)不超過企業(yè)在崗職工總數(shù)的30%。

集團公司或控股股東相關(guān)人員在本企業(yè)兼職的，按其主要履職的崗位職責(zé)、實際履職時間等因素綜合確定是否可參與本企業(yè)超額利潤分享機制。合乎條件的僅可在一家企業(yè)參與超額利潤分享機制。企業(yè)外部董事、獨立董事、監(jiān)事不得參與超額利潤分享機制。

超額利潤分享機制的四大步驟，各步驟核心任務(wù)和審批備案要求總結(jié)如下：

第一步，由本企業(yè)負責(zé)制定《超額利潤分享方案》。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際制定《超額利潤分享方案》，該方案一般以三年為一個周期，主要包括以下內(nèi)容：企業(yè)基本情況、可行性分析、確定激勵對象的原則和標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定目標(biāo)利潤的原則和標(biāo)準(zhǔn)、分享比例、實施及兌現(xiàn)流程、約束條件和退出規(guī)定、監(jiān)督管理和組織保障等。

制定《超額利潤分享方案》時，應(yīng)以公示、召開職工代表大會等方式充分聽取職工意見，履行企業(yè)內(nèi)部民主決策程序?！冻~利潤分享方案》制定后，企業(yè)應(yīng)按照“三重一大”決策機制及有關(guān)規(guī)定，按出資關(guān)系報中央企業(yè)集團公司、地方國資委監(jiān)管一級企業(yè)、控股股東（適用于國有資本投資、運營公司）或地方國資委同意。

第二步，企業(yè)每年年初制定《超額利潤分享實施細則》（以下簡稱《實施細則》）

核心是確定當(dāng)年目標(biāo)利潤和超額利潤分享比例，報控股股東審核同意。

如遇不可抗力影響或其他特殊情況時，經(jīng)控股股東同意，可對目標(biāo)利潤進行一次調(diào)整。

第三步，企業(yè)于次年上半年開展經(jīng)營業(yè)績考核，制定《超額利潤分享兌現(xiàn)方案》（以下簡稱《兌現(xiàn)方案》）

核心是根據(jù)年度審計情況核算本年度超額利潤、本年度超額利潤分享額和激勵對象個人年度超額利潤分享所得額，報控股股東審核同意。為了節(jié)省審核審批手續(xù)，上年度《兌現(xiàn)方案》和本年度《實施細則》可以同時制定一次報批。

第四步，企業(yè)根據(jù)經(jīng)審核同意的《兌現(xiàn)方案》實施兌現(xiàn)。

按照遞延支付的比例，當(dāng)年需支付的部分從工資總額中列支，并按照內(nèi)部分配比例支付給激勵對象，將實際兌現(xiàn)結(jié)果報控股股東備案。

指引當(dāng)中把超額利潤分享的整體方案制定、年度實施細則和年度兌現(xiàn)方案劃分成獨立的三個步驟，是基于兩個原因：

一是，在現(xiàn)有的實踐案例中，超額利潤分享機制大多是企業(yè)每年基于利潤目標(biāo)而設(shè)計的獎勵措施，一種年度經(jīng)營績效的激勵工具，缺少中長期激勵的要素。

企業(yè)這樣做的原因主要是由于市場環(huán)境和內(nèi)外部因素變化，很難對于一年以上的企業(yè)利潤目標(biāo)進行相對準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測，一年一次目標(biāo)制定是合理的選擇。

二是，從超額利潤分享機制本身的特點來看，具備與企業(yè)的三到五年發(fā)展規(guī)劃相銜接的內(nèi)在基礎(chǔ)。

而且，從這項激勵工具的設(shè)計實施效果來說，也確實需要在三年左右的激勵周期內(nèi)，進行超額利潤分享機制的總體設(shè)計。

所以，這樣的劃分，更有利于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)，同時激勵效果可以得到更科學(xué)和穩(wěn)定地發(fā)揮。

虛擬股權(quán)是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)收益或股票升值收益和凈資產(chǎn)增值部分權(quán)益，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，且不能轉(zhuǎn)讓和出售，通常情況下虛擬股權(quán)在被激勵對象離職后自動失效。虛擬股權(quán)的實質(zhì)是企業(yè)受益分紅和凈資產(chǎn)增值部分權(quán)益，虛擬股權(quán)的授予不影響公司的總股本和股本結(jié)構(gòu)。

需要注意的問題是，國有企業(yè)進行虛擬股權(quán)需要本企業(yè)的各方股東均同意讓渡部分收益權(quán)和對應(yīng)的權(quán)益增值權(quán)，以及授予被激勵對象是的股權(quán)價格，股權(quán)收益管理機制和動態(tài)崗位收益管理問題。

虛擬股權(quán)的實施模式分為兩種，具體情況如下：

①非認購型虛擬股權(quán)：此模式員工不需要出資，而是由企業(yè)直接授予激勵對象，激勵對象必須在公司層面業(yè)績考核與個人績效考核均實現(xiàn)的情況下才可以兌現(xiàn)。與股票增值權(quán)、崗位分紅、超額利潤分享的激勵模式類似。為避免國有資產(chǎn)流失，非認購型虛擬股權(quán)無法同時具備分紅權(quán)或增值權(quán)，僅可選其一。

②認購型虛擬股權(quán)：此模式同樣由企業(yè)授予激勵對象，激勵對象需要同步實繳出資認購，并在完成一定業(yè)績指標(biāo)，通過考核后才可以兌現(xiàn)。與員工持股、股權(quán)出售類似。認購型虛擬股權(quán)可以同時具有分紅權(quán)與增值權(quán)。

具體使用方法如下：

一是確定激勵目標(biāo)環(huán)節(jié)。

雖然國有非上市公司不能發(fā)行股票，但是可以在公司內(nèi)部發(fā)行自身虛擬股權(quán)。員工通過出資增加企業(yè)實收資本的方式購買股權(quán)，然后公司根據(jù)條件對符合股權(quán)激勵的員工進行獎勵，激勵員工再拿出一部分資金購買虛擬股權(quán)。受激勵員工可以憑虛擬股份領(lǐng)取一部分公司盈利分紅，增加自身績效收益。

操作時先要通過企業(yè)價值評估，對公司價值增加部分進行激勵，以此實現(xiàn)企業(yè)上市和推動業(yè)績增長的雙重作用。與其他方案相比，該方案設(shè)計和操作都較為復(fù)雜，一般適用于有計劃上市的國有企業(yè)，無上市規(guī)劃的企業(yè)不建議使用。

二是明確激勵條件環(huán)節(jié)。

虛擬股權(quán)激勵方式應(yīng)結(jié)合國務(wù)院國資委相關(guān)政策和企業(yè)自身發(fā)展實際需要，授予條件門檻設(shè)置不要過高，行權(quán)兌現(xiàn)門檻可以適當(dāng)嚴格。

根據(jù)國務(wù)院國資委發(fā)布的監(jiān)管規(guī)定，國有企業(yè)實施股權(quán)激勵，需要在授予和生效兩個環(huán)節(jié)滿足績效要求：

1）授予環(huán)節(jié)。與自身縱向比較不得低于公司近3年平均業(yè)績水平。與同行比較，不得低于同行業(yè)或?qū)?biāo)企業(yè)平均業(yè)績水平。

2）生效環(huán)節(jié)。業(yè)績水平在縱向比較授予時的基礎(chǔ)上有所提高。與同行業(yè)相比，不得低于公司同行業(yè)平均業(yè)績水平。

激勵計劃的有效期一般是5年，虛擬股權(quán)是模擬公司真實股票的中長期激勵工具，其本身沒有分紅權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，不得出售與轉(zhuǎn)讓。

三是設(shè)計激勵方案環(huán)節(jié)。

虛擬股權(quán)激勵來源是企業(yè)中長期收益，以職級、崗位重要性和貢獻度為基礎(chǔ)在團隊內(nèi)部進行分配，相鄰層級中下一層級激勵水平為上一層級的50%~80%。對公司價值進行估值是該激勵方案設(shè)計的重點和難點，包括絕對估值法和相對估值法，這需要根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展階段綜合考慮。

一般公式為：個人核算收益=（公司期末價值（權(quán)益部分）-期初公司價值）/虛擬總股數(shù)*個人授予虛擬股數(shù)，公司的期初價值，可由第三方資產(chǎn)評估機構(gòu)進行評估。

四是實施激勵方案環(huán)節(jié)。

首先，簽訂激勵協(xié)議。公司與參與激勵的團隊簽訂年度績效協(xié)議的同時，確定該激勵方案各項業(yè)績考核指標(biāo)；企業(yè)人力資源部與受激勵人員簽訂個人績效協(xié)議。必要時就關(guān)鍵技術(shù)及市場內(nèi)容同時簽訂保密協(xié)議。

其次，需要年底進行年度績效考核。具體由公司人力、規(guī)劃、財務(wù)等部門操作，每年年底與集團內(nèi)部同行業(yè)平均水平進行年底業(yè)績考核對標(biāo)。

最后，業(yè)績確認與虛擬股權(quán)授予。第二年公司審計部門會對上年集團內(nèi)部同行業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行審計，審查無誤后，確定激勵額度。

一般方案運行前，需要設(shè)置試運行期，嚴格獲取方案實施的意見建議，并收集和反饋，根據(jù)實際情況及時修訂相關(guān)條款內(nèi)容；在方案的試運營期間，需要方案參與單位和部門，比如規(guī)劃、運營考核、薪酬發(fā)放、財務(wù)等部門保持積極溝通，密切跟蹤產(chǎn)業(yè)發(fā)展，對產(chǎn)業(yè)及公司經(jīng)營中發(fā)生的重大變化及對激勵方案可能需要做出的變化和調(diào)整有及時客觀的判斷，特定情形下可以申請公司經(jīng)營班子對方案進行修改和調(diào)整。

股權(quán)獎勵方式主要有兩種：

一是持續(xù)經(jīng)營企業(yè)從企業(yè)凈資產(chǎn)增值部分提取一定比例獎勵給企業(yè)重要的技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員。

二是高等院校和科研院所經(jīng)批準(zhǔn)以科技成果向企業(yè)作價入股，可以按科技成果評估作價金額的一定比例折算為股權(quán)獎勵給有關(guān)技術(shù)人員。

①模式一：混合所有制企業(yè)

針對混合所有制企業(yè)的股權(quán)認購模式主要是指員工持股，該路徑的主要激勵工具為以增資擴股、出資新設(shè)方式開展的員工持股。

如江西省鹽業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“江西鹽業(yè)集團”）混改同步實施員工持股，在員工持股計劃部分成立了晶聯(lián)、晶實、晶通三家有限公司，核心員工組成的三家持股公司合計持股5.93%。

合伙制企業(yè)，在法律上受《合伙企業(yè)法》制約，在經(jīng)營與管理上受《合伙協(xié)議》制約。

如中國電力科學(xué)研究院有限公司（以下簡稱“中國電科院”）混改與員工持股，采取了合伙制模式，中電院設(shè)立凱天投資作為員工持股平臺持有中電院股份，設(shè)立廣州立偉資產(chǎn)管理有限公司為凱天投資的普通合伙人、執(zhí)行事務(wù)合伙人，設(shè)立廣州中電院投資管理中心（有限合伙）等十余家有限合伙企業(yè)作為凱天投資的有限合伙人。混改后，國機集團合計持股60%，戰(zhàn)略投資者持股18%，員工持股22%。中電院的員工持股平臺凱天投資收購盾安控股持有的中電院5%的股權(quán)，持股比例增至27%，并在科創(chuàng)板上市。

資產(chǎn)管理計劃是企業(yè)的持股員工出資，與第三方金融機構(gòu)合作，定向成立一個資產(chǎn)管理計劃，再通過這個計劃持有企業(yè)的股權(quán)，資管計劃的可控性稍差，實踐中也較少使用。

如中鐵工程設(shè)計咨詢集團有限公司混改與員工持股采用了資管計劃的方式，員工通過集合資管計劃持股20%，2家戰(zhàn)投合計持股10%進行混改。

②模式二：科技型企業(yè)

針對科技型企業(yè)的的股權(quán)認購模式主要為股權(quán)出售，即企業(yè)按不低于股權(quán)評估價值的價格，以協(xié)議方式將企業(yè)股權(quán)有償出售給激勵對象。

科技型企業(yè)員工持股典型當(dāng)屬北京當(dāng)升材料科技股份有限公司（以下簡稱“當(dāng)升科技”）和歐冶云商股份有限公司（以下簡稱“歐冶云商”）。

如前者作為上市企業(yè)，在2015年為豐富公司的業(yè)務(wù)板塊，擬進行并購重組，收購中鼎高科100%股權(quán)，切入高端智能裝備制造領(lǐng)域，同時為上市公司培育新的業(yè)績增長點，增強公司持續(xù)盈利能力。收購方案中，配套實施管理層及核心骨干持股，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，并于2015年4月公布《首期管理層與核心骨干參與認購公司非公開發(fā)行股份的股權(quán)投資計劃（草案）（修訂稿）》實施員工持股計劃。

后者作為非上市公司，在2017年3月，歐冶云商依照依法合規(guī)、公開透明、增量引入、利益綁定、以崗定股、動態(tài)調(diào)整的原則，制定了員工持股方案并報國務(wù)院國資委備案，最終共有126名核心員工入股歐冶云商，員工持股平臺按外部股東在產(chǎn)權(quán)交易所的舉牌入股價格認購5%的股份，并通過有限合伙持股平臺進行規(guī)范管理。

③模式三：新設(shè)公司

操作上，新設(shè)公司較前面兩種方式相對簡單。一方面，新設(shè)公司不一定必須采用混合所有制模式，可由國有股東和員工共同出資成立，降低了員工持股多方談判的復(fù)雜要求；另一方面，新設(shè)公司以注冊資本金出資入股，避免了國有資產(chǎn)評估環(huán)節(jié)，簡化流程手續(xù)。在國外，像谷歌、微軟等知名科技巨頭都采取了這樣的方式進行組織改革，并獲得了顯著效果。而在我國，攀枝花鋼城集團有限公司（(以下簡稱“鋼城集團”，前身為攀鋼集團鋼城企業(yè)總公司）建立起了具有自己獨特風(fēng)格，且與特點相符合的員工持股制度。

如在地方政府主導(dǎo)下，攀鋼集團鋼城企業(yè)總公司新設(shè)以員工持股為主的有限責(zé)任公司，即攀枝花市產(chǎn)業(yè)投資經(jīng)營有限責(zé)任公司、攀枝花鋼鐵集團、攀枝花鋼鐵有限責(zé)任公司和攀枝花鋼城集團有限公司工會委員會共同發(fā)起設(shè)立了鋼城集團，鋼城集團員工通過工會職工持股會持有鋼城集團95.58％的股份。

但是需要注意的是，在《關(guān)于規(guī)范國有企業(yè)員工持股、投資意見》（國資發(fā)改革〔2008〕139號）（下稱《規(guī)范意見》）中規(guī)定：“國有企業(yè)剝離出部分業(yè)務(wù)、資產(chǎn)改制設(shè)立新公司需引入職工持股的，該新公司不得與該國有企業(yè)經(jīng)營同類業(yè)務(wù)；新公司從該國有企業(yè)取得的關(guān)聯(lián)交易收入或利潤不得超過新公司業(yè)務(wù)總收入或利潤的三分之一”。

股權(quán)激勵，也稱為期權(quán)激勵，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是最常用的激勵員工的方法之一。

股權(quán)激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進企業(yè)與員工共同成長，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)。

股權(quán)激勵是企業(yè)拿出部分股權(quán)用來激勵企業(yè)高級管理人員或優(yōu)秀員工的一種方法。一般情況下都是附帶條件的激勵，如員工需在企業(yè)干滿多少年，或完成特定的目標(biāo)才予以激勵，當(dāng)被激勵的人員滿足激勵條件時，即可成為公司的股東，從而享有股東權(quán)利。

關(guān)于股權(quán)和期權(quán)激勵的區(qū)別，股權(quán)是指股東基于股東資格而享有的、從公司獲得經(jīng)濟利益并參與公司經(jīng)營管理的權(quán)利；而期權(quán)是指公司授予某些人在未來一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價格和條件來購買公司一定數(shù)量的股權(quán)或股份的權(quán)利。

適用于處于成長初期或擴張期的企業(yè)，特別是網(wǎng)絡(luò)、科技等風(fēng)險較高的企業(yè)。

激勵對象范圍包括董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員或核心業(yè)務(wù)人員，以及對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工。

通常包括以下幾個關(guān)鍵步驟：

①制定激勵計劃：公司首先需要制定一個詳細的股票期權(quán)激勵計劃，明確激勵的對象、期權(quán)的數(shù)量、行權(quán)價格、行權(quán)期限等關(guān)鍵要素。這個計劃需要得到公司董事會或股東大會的批準(zhǔn)。

②確定激勵對象：激勵對象通常是公司的核心管理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員或其他對公司發(fā)展有重要貢獻的員工。公司會根據(jù)員工的職位、貢獻、潛力等因素來確定每個員工可以獲得的期權(quán)數(shù)量。

③確定股票來源：常見的股票來源有增發(fā)新股、回購本公司股票、大股東轉(zhuǎn)讓等。不同的來源方式在操作流程和法律規(guī)定上有所差異。

④設(shè)定授予數(shù)量和行權(quán)價格：授予數(shù)量要根據(jù)激勵對象的職位、業(yè)績、貢獻等因素合理確定，既要達到激勵效果，又要避免過度稀釋股權(quán)。行權(quán)價格一般參照股票的市場價格，同時考慮公司的業(yè)績增長預(yù)期和激勵成本等因素。

⑤授予期權(quán)：一旦激勵計劃得到批準(zhǔn)，公司就會正式向激勵對象授予期權(quán)。這通常會在一個特定的日期進行，稱為授予日。在授予日，員工會收到一份期權(quán)授予通知，上面詳細說明期權(quán)的條款和條件。

⑥行權(quán)：員工在滿足一定條件（如服務(wù)期限、公司業(yè)績目標(biāo)等）后，可以選擇在規(guī)定的行權(quán)期內(nèi)以預(yù)定的價格購買公司股票。行權(quán)后，員工可以選擇持有股票或在市場上出售以實現(xiàn)收益。行權(quán)條件通常包括業(yè)績指標(biāo)（如凈利潤增長率、營業(yè)收入增長率等）和個人表現(xiàn)等。行權(quán)期限可以分為等待期和行權(quán)期，等待期一般為1-3年，行權(quán)期則根據(jù)公司情況設(shè)定。

⑦擬定激勵計劃草案：將上述內(nèi)容整理成詳細的計劃草案，包括激勵計劃的目的、原則、具體條款、管理辦法等。

⑧內(nèi)部審批和公告：激勵計劃草案需要經(jīng)過董事會、股東大會等內(nèi)部決策機構(gòu)的審批，并按照相關(guān)法律法規(guī)進行公告。

⑨授予股票期權(quán)：在滿足授予條件后，公司向激勵對象正式授予股票期權(quán)，并簽訂相關(guān)協(xié)議。

⑩管理和監(jiān)督：公司需要設(shè)立相應(yīng)的管理和監(jiān)督機制，確保期權(quán)激勵計劃的公正執(zhí)行，并定期對計劃的效果進行評估和調(diào)整。

此外，整個過程需要綜合考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)狀況、市場行情以及員工的貢獻和潛力，以確保股權(quán)激勵計劃的有效性和可持續(xù)性。

目前看兩類公司下屬市場化程度高的企業(yè)、混合所有制企業(yè)、政策明確鼓勵的創(chuàng)投類、創(chuàng)投管理類企業(yè)實施較多。在具體范圍選擇上，更鼓勵國企在基于新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的增量業(yè)務(wù)上開展。這些領(lǐng)域相對不確定性高，風(fēng)險與收益并存，亟需通過跟投發(fā)揮員工價值作用，降低風(fēng)險，提高收益確定性。

跟投更強調(diào)的是要充分納入?yún)⑴c決策及對項目實施起關(guān)鍵作用的核心團隊成員，且實施項目主體多為新設(shè)公司，因此原企業(yè)或集團層面高管、科研領(lǐng)軍人物等關(guān)鍵人員均應(yīng)納入跟投范圍。“上持下”不可避免，因此員工持股政策中的禁止“上持下”規(guī)定并不適用，國企領(lǐng)導(dǎo)干部參與跟投，也不受干部經(jīng)商辦企業(yè)禁止條款的限制。

考慮跟投未來收益不確定性和風(fēng)險等因素，對員工自愿參與跟投企業(yè)往往持支持和鼓勵態(tài)度，實踐中也多會開放一定的比例空間。

基于跟投主體作為投資主體的特征，跟投主體雖然在項目公司中占有一定股權(quán)比例或投資份額，但一般不參與新項目或新投公司的公司治理；不介入重大事項決策及經(jīng)營管理，僅享有投資收益權(quán)。此處值得關(guān)注的是，參與跟投的核心骨干，仍可在項目公司經(jīng)理層或公司治理主體層面擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù)，發(fā)揮決策作用，其個人履職行權(quán)與跟投主體不具備決策權(quán)并不沖突。

由于上市公司董監(jiān)高構(gòu)成上市公司的關(guān)聯(lián)人，因此作為董監(jiān)高的員工參與跟投，將構(gòu)成上市公司的關(guān)聯(lián)交易，因此需要在制度上明確。而如果上市公司作為國有控股企業(yè)，還需要遵守專項規(guī)定。

對于企業(yè)已具備成熟運作經(jīng)驗、商業(yè)模式清晰，收益較為穩(wěn)定，計劃長期持有等項目，原則上不應(yīng)納入跟投。

企業(yè)提供業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目等可獨立核算的經(jīng)營體，由參與決策、運營的員工與企業(yè)一起共同投資該經(jīng)營體。

相關(guān)基本要素包括：

①跟投人員范圍，包括必須跟投、不能跟投、自愿跟投的人員。

②跟投的項目公司范圍，是否限于所有項目，是否限制員工只能投資所屬公司。

③跟投的金額與比例。

④跟投方式以及管理機構(gòu)。

⑤利益分享、風(fēng)險分攤以及退出機制。